電力高級營銷師論文下載越南火電廠建設(shè)項目EPC模式下分包商HSE管

　　【摘要】本文電力高級營銷師論文下載通過介紹越南沿海一期火力發(fā)電項目HSE管理模式的實踐，重點(diǎn)闡述了HSE管理超期策劃，HSE管理體系建立，HSE績效評估與考核，區(qū)域矩陣式HSE管理等管理實踐，為在越南電力建設(shè)企業(yè)提供了EPC模式下HSE管理的方式方法。

　　【關(guān)鍵詞】越南電力,安全績效評估,區(qū)域矩陣式,電力高級營銷師論文下載

　　前言

　　海外電力EPC項目由于所在的國家政治、社會治安、氣候條件、法律法規(guī)、當(dāng)?shù)厝说拿袼琢?xí)慣、文化背景等環(huán)境差異,與國內(nèi)項目安全管理存在較大的差別。海外項目需要采取有效手段保障企業(yè)政治、經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)、形象安全[1]。近年來，隨著國家“走出去”戰(zhàn)略的實施，我國電力企業(yè)在東南亞各國家承攬了多個EPC電力工程項目，而這些海外項目所在國家對安全的要求及標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范不盡相同，對健康、安全、環(huán)境的要求差異較大，當(dāng)?shù)厣鐣�安全形勢也是�?fù)雜多變，所以對海外項目的安全管理提出更明確、更高的要求[2]。海外項目的安全管理是先進(jìn)的企業(yè)管理的重要組成。針對海外電力EPC(設(shè)計、采購、施工)項目與國內(nèi)項目安全管理的差別，本文結(jié)合GEDI(廣東省電力設(shè)計院)越南沿海一期火力發(fā)電工程項目HSE管理實踐，介紹了越南電力建設(shè)項目在項目運(yùn)作過程中HSE管理的模式,對其他海外EPC電力項目安全管理具有一定的指導(dǎo)借鑒意義。

　　一、工程概況

　　越南沿海一期火力發(fā)電廠項目(2×622MW)由越南國家電力公司(EVN)投資，建設(shè)工期48+2, 第一臺機(jī)組48投產(chǎn)，50個月第二臺機(jī)組投產(chǎn)。電廠采用EPC建設(shè)模式，東方電氣股份有限公司(DEC LTD.)作為總承包方與業(yè)主EVN方代表—越南第三熱電管理委員會(TPMB3)簽訂EPC總承包合同，合同金額12.1億美元。DEC與GEDI于2010年8月11日在廣州簽訂了《沿海一期火力發(fā)電廠項目聯(lián)合體協(xié)議》及勘測設(shè)計、設(shè)備供貨和施工分合同等附件。GEDI合同范圍：負(fù)責(zé)全廠的勘測、設(shè)計、場地軟基處理，樁基工程和BOP區(qū)域的設(shè)備成套與采購、施工安裝、系統(tǒng)調(diào)試、竣工驗收與試運(yùn)行以及質(zhì)保期等工作。

　　二、越南建設(shè)工程項目HSE管理面臨的形勢及要求

　　據(jù)越工業(yè)發(fā)展計劃，在2000年至2020年間，將新建總?cè)萘繛?000萬千瓦的電站，其中水電站1000萬千瓦，火電(聯(lián)合循環(huán)和常規(guī)火電)約1000萬千瓦，燃?xì)饷簷C(jī)組400萬千瓦，地?zé)岚l(fā)電10萬千瓦，與鄰國交換400萬千瓦，核電120萬千瓦[3]。與這項雄心勃勃的計劃相比，越南電力建設(shè)項目的HSE管理所面臨的挑戰(zhàn)也不容忽視：

　　1.越南所能提供的熟練工人的極其有限，工人的受教育程度、安全操作技能、安全意識等無法滿足電力建設(shè)的需求。例如，在越南，架子工并未納入特殊工種范圍，會熟練搭設(shè)扣件式鋼管腳手架的工人非常少，搭設(shè)出來的架子存在很大的問題。有經(jīng)驗的HSE管理人員極其缺乏。HSE管理人員對安全技術(shù)規(guī)范的掌握程度，大型工程項目的HSE管理經(jīng)驗，HSE管理體系等系統(tǒng)管理方法的運(yùn)用都還存在著很大的差距。早期日本企業(yè)、韓國企業(yè)在越南市場并未訓(xùn)練出大批量的具有HSE專業(yè)管理水平的工程師。

　　2.法律法規(guī)不健全、安全技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)底也是制約越南電力建設(shè)市場HSE管理的另一重要因素。目前越南還未有國家層面的扣件式鋼管腳手架規(guī)范，項目上最常用的腳手架是門型腳手架，而門型架的標(biāo)準(zhǔn)、管理要求也不統(tǒng)一。臨時用電規(guī)范在越南使用的三相四線制的，跟國內(nèi)的三相五線制比較有諸多不足，在項目執(zhí)行過程中，施工單位往往通過多拉一個線，以滿足三相五線制的要求。用電設(shè)備、工機(jī)具常常與供電回路不相配比，臨時用電管理非常困難;

　　3.大型機(jī)械設(shè)備非常少且陳舊。在越南市場，目前使用的很多吊車、打樁機(jī)等大型機(jī)械均是日本、韓國企業(yè)早期在越南市場遺留下來的。有部分設(shè)備已經(jīng)使用超過20多年，并沒有強(qiáng)制淘汰的標(biāo)準(zhǔn)。很多機(jī)械設(shè)備修修補(bǔ)補(bǔ)，破損非常嚴(yán)重，安全零部件已經(jīng)不能使用或者丟失。如果強(qiáng)制不能使用，越南市場又無法提供新的設(shè)備，工程無法推進(jìn)。

　　EPC模式下的HSE管理核心是危險源辨識，重點(diǎn)是分包商的管控，自控主體是分包商，所以分包商的HSE管理將決定現(xiàn)場的HSE績效。對于總包方而言，一方面要認(rèn)識到問題的所在，服務(wù)好分包商，不斷提高現(xiàn)場HSE管理績效，令一方面要注重通過評估考核獎罰來提高分包商HSE管理的積極性。

　　三、分包商HSE管理實踐

　　1. HSE超前策劃

　　在EPC總包方招投標(biāo)階段，HSE工程師提前介入標(biāo)書的編制，提出具體的HSE要求，對投標(biāo)方的安全績效，HSE管理的人員的工程經(jīng)驗，工作年限，證書要求，語言要求，人數(shù)等做出具體的要求。

　　評標(biāo)階段對潛在分包商HSE績效，HSE管理體系，HSE管理策劃方案，擬派HSE經(jīng)理的工程經(jīng)驗、工作年限、證書進(jìn)行審查。

　　合同談判時，除了通用條款、專用條款一些基本的HSE要求，在安全管理協(xié)議中將EPC總包方的HSE體系的每一程序要求的要點(diǎn)作為協(xié)議的條款，同時將安全績效考核，安全投入，獎勵與罰款等相關(guān)條款在協(xié)議中做出明確的要求;同時，越南法律法規(guī)、業(yè)主方對于HSE管理的要求應(yīng)進(jìn)行有效識辨，并在合同中明確分包商必須服從上游單位對于HSE管理的要求。

　　2. HSE管理體系建立及整合

　　為避免因多個分包商HSE體系不統(tǒng)一而導(dǎo)致HSE程序執(zhí)行差異的情況，越南沿海一期在項目初期完成了HSE體系的策劃，提出了一級HSE管理大綱、二級HSE管理程序、三級HSE管理規(guī)定的體系框架(見圖1)�？偘�商對HSE體系要素做出了明確的規(guī)定。在分包商進(jìn)場時，將框架并發(fā)布給分包單位，由分包單位根據(jù)沿海項目部總包方的框架要求，編制相關(guān)的HSE體系文件并提交相關(guān)HSE管理體系文件，并提交總包方審核是否符合要求;在項目執(zhí)行時，總包商將HSE體系發(fā)布給分包商，對分包商的主要管理人員定期進(jìn)行HSE體系文件培訓(xùn)，確保分包商充分理解體系文件執(zhí)行流程重點(diǎn)及產(chǎn)生的記錄�？偘�商定期對分包商體系進(jìn)行審核，對HSE體系運(yùn)行的充分性，體系文件執(zhí)行的一致性，文件記錄完整性等是否符合管理的要求。

　　3. HSE績效評估與考核

　　傳統(tǒng)HSE監(jiān)督的流程：現(xiàn)場檢查-下發(fā)整改單-跟蹤整改-分包商回復(fù)-驗證關(guān)閉。這種方法是針對單一隱患的處理流程，是分散的，由點(diǎn)組成，無法形成系統(tǒng)化。為了解決這個問題，沿海一期GEDI總包方轉(zhuǎn)變觀念，形成了全新的HSE績效評估模式：檢查-評估-改進(jìn)建議及措施-績效考核-跟蹤落實-循環(huán)評估的模式。每個月組織評估小組對整個現(xiàn)場進(jìn)行HSE績效評估。評估小組將分兩步開展工作。

　　第一步，是對現(xiàn)場各個區(qū)域進(jìn)行安全檢查，對每一個檢查出來的HSE問題進(jìn)行分類級。分類主要是在《施工現(xiàn)場安全檢查標(biāo)準(zhǔn)》(JGJ59-2012)的基礎(chǔ)上結(jié)合現(xiàn)場實際進(jìn)行，分有以下9類：起重吊裝、臨時用電、施工機(jī)具、腳手架工程、安全防護(hù)設(shè)施、安全標(biāo)識、現(xiàn)場消防、PPE使用等。

　　針對每一類問題，評估其所產(chǎn)生的后果，并從安全技術(shù)措施、安全培訓(xùn)教育、現(xiàn)場監(jiān)督等方面提出整改或者改進(jìn)措施。同時每一項問題根據(jù)它的嚴(yán)重程度不同，扣除相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。

　　第二步，HSE文件資料檢查。檢查上個評估周期所形成的行動項的完成情況;檢查本評估周期內(nèi)，業(yè)主NCR的關(guān)閉情況、業(yè)主或總包方的罰款、現(xiàn)場隱患整改關(guān)閉率;本評估周期體系運(yùn)行所形成的文件記錄完整性、合規(guī)性;本運(yùn)行周期內(nèi)專項檢查、月度檢查等行動項的完成情況。

　　兩步完后，形成一份評估報告，同時形成一份考核分?jǐn)?shù)匯總表�？偘�商組織分包商對評估報告開會討論并最終經(jīng)安委會領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后以正式的文件形式發(fā)放分包商，由分包商落實跟蹤改進(jìn)。分?jǐn)?shù)匯總表將作為該評估周期考核的依據(jù)。

　　在合同中約定的每年安全生產(chǎn)獎勵基金。按評估周期進(jìn)行評分，按考核周期兌現(xiàn)獎勵以年度安全獎勵基金除以評估次數(shù)所得值作為獎勵基數(shù)，如果當(dāng)次考核不達(dá)標(biāo)，該考核周期的獎勵將取消�？己朔�?jǐn)?shù)小于60分的，取消當(dāng)次獎勵;分?jǐn)?shù)60至80分，獎勵按照80%發(fā)放;獎勵80分以上的全部發(fā)放。獎勵金額的30%由總包商獎勵分包商在安全工作中突出的部門和個人，或?qū)ΜF(xiàn)場危險因素提出合理化建議，舉報事件人員，避免事故發(fā)生或減災(zāi)、搶險有功的部門和個人;70%由分包商進(jìn)行分配�？己酥芷趦�(nèi)出現(xiàn)HSE事件/事故，一票否決，取消該單位安全獎勵。

　　4.區(qū)域矩陣式HSE管理模式的應(yīng)用

　　為確保“凡事有人負(fù)責(zé)，凡事有章可循、凡事有人監(jiān)督”確保每一個隱患都能整改到位，沿海一期總包方引用矩陣式管理模式開展HSE管理工作，將現(xiàn)場的區(qū)域進(jìn)行劃分若干區(qū)域，每個區(qū)域在總包商層面、分包商層面均指定施工負(fù)責(zé)人、安全監(jiān)督人。并在該區(qū)域的入口出樹起區(qū)域管理牌，將該區(qū)域施工負(fù)責(zé)人、安全監(jiān)督人的名單及聯(lián)系方式張貼于現(xiàn)場。某區(qū)域出現(xiàn)HSE問題，施工單位該區(qū)域的施工負(fù)責(zé)人落實整改要求，安全監(jiān)督人跟蹤監(jiān)督問題整改完成情況;總包方該區(qū)域施工負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)督促分包商完成整改，總包方安全監(jiān)督人跟蹤整改完成整改情況�，F(xiàn)場分區(qū)域管理，將各個區(qū)域形成管理矩陣圖(見圖1)。

　　負(fù)責(zé)人

　　區(qū)域分包商總包商

　　煤場區(qū)施工負(fù)責(zé)人：XX 聯(lián)系方式：XX施工負(fù)責(zé)人：XX 聯(lián)系方式: XX

　　安全監(jiān)督人：XX 聯(lián)系方式: XX安全監(jiān)督人：XX 聯(lián)系方式：XX

　　廠前區(qū)施工負(fù)責(zé)人：XX 聯(lián)系方式：XX施工負(fù)責(zé)人：XX 聯(lián)系方式: XX

　　安全監(jiān)督人：XX 聯(lián)系方式: XX安全監(jiān)督人：XX 聯(lián)系方式：XX

　　**區(qū)施工負(fù)責(zé)人：XX 聯(lián)系方式：XX施工負(fù)責(zé)人：XX 聯(lián)系方式: XX

　　安全監(jiān)督人：XX 聯(lián)系方式: XX安全監(jiān)督人：XX 聯(lián)系方式：XX

　　圖1 區(qū)域HSE管理矩陣圖

　　每個評估周期的考核，同時對每個區(qū)域的HSE進(jìn)行考核，表現(xiàn)好的區(qū)域的負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎勵。

　　四、結(jié)束語

　　越南沿海一期項目從開工至2014年12月，安全、順利的完成各項土建、安裝工作，并逐步進(jìn)入調(diào)試階段，實現(xiàn)了對現(xiàn)場有效的安全控制。實現(xiàn)了項目成立之初的安全目標(biāo)： 員工安全教育培訓(xùn)率100%;不發(fā)生重傷及以上人身傷亡事故;不發(fā)生一般及以上的生產(chǎn)性交通事故;杜絕發(fā)生其它性質(zhì)惡劣、有重大不良社會影響的事件;不發(fā)生治安保衛(wèi)事件(構(gòu)成刑事拘留及以上的事件);不發(fā)生一般及以上的機(jī)械設(shè)備事故;減少對環(huán)境、生態(tài)造成的不利影響，不發(fā)生一般及以上環(huán)境污染事故;廢氣、廢液、固體廢棄物排放合格率100%;不發(fā)生群體食物中毒事件;

　　(1) 通過超前介入的方式，實現(xiàn)HSE管理的前期策劃，完成了HSE績效評估體系的建立、HSE績效考核標(biāo)準(zhǔn)、HSE體系的框架建立、矩陣式管理模式的確立等四項基礎(chǔ)工作，奠定了項目執(zhí)行過程中HSE管理的基礎(chǔ)。

　　(2) 通過統(tǒng)一HSE管理體系框架，實現(xiàn)了各個分包商HSE體系執(zhí)行的一致性，消除HSE管理過程中因標(biāo)準(zhǔn)的差異導(dǎo)致執(zhí)行的差別。

　　(3) HSE績效評估考核體系的建立，實現(xiàn)了對分包商管理從傳統(tǒng)的點(diǎn)的HSE管理到目前面的HSE管理，評估和考核掛鉤，更好的推動分包商的積極性。

　　(4) 矩陣式HSE管理模式的應(yīng)用，實現(xiàn)了HSE管理的無縫監(jiān)督，做到“凡事有人負(fù)責(zé)，凡事有章可循、凡事有人監(jiān)督”的管理理念。

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　　電力系統(tǒng)及其自動化學(xué)報著重發(fā)表在電力系統(tǒng)及其自動化專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)基礎(chǔ)理論研究、應(yīng)用基礎(chǔ)研究、重要設(shè)備裝置開發(fā)研制方面的學(xué)術(shù)論文和研究成果報告。此外也刊登各高等學(xué)校在教學(xué)和科學(xué)研究方面的經(jīng)驗介紹、教學(xué)指導(dǎo)委員會的活動信息和國內(nèi)外學(xué)術(shù)動態(tài)等。