國有企業(yè)全員業(yè)績評價有何指標(biāo)

　　隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，在經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)下，國有企業(yè)在“十二五”期間為我國經(jīng)濟建設(shè)做出了巨大貢獻。然而如何正確考核國有企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，如何構(gòu)建科學(xué)系統(tǒng)的業(yè)績評價指標(biāo)體系，一直是理論界和實務(wù)界探討的一個話題，接下來小編簡單介紹一篇優(yōu)秀經(jīng)濟論文。

　　一、國有企業(yè)業(yè)績評價現(xiàn)狀

　　目前，國有企業(yè)業(yè)績評價的主要依據(jù)是1999年財政部、國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會、人事部和國家發(fā)展計劃委員會聯(lián)合發(fā)布的《國有資本金績效評價規(guī)則》和《國有資本金績效評價操作細(xì)則》，經(jīng)過幾年的實踐，財政部等四部門又于2002年3月對其進行修改，但在執(zhí)行過程中還存在一些不足。(1)國有企業(yè)業(yè)績評價主要采用財務(wù)指標(biāo)，如銷售收入、凈利率等，缺少定性的非財務(wù)指標(biāo)。由于財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)過去經(jīng)濟活動的反映，是短期業(yè)績指標(biāo)，并不能充分關(guān)注企業(yè)的長期目標(biāo)，導(dǎo)致業(yè)績考核沒有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。(2)國有企業(yè)業(yè)績評價主要關(guān)注管理者和中層，而缺少對一般員工的業(yè)績考核。對于國有企業(yè)一般員工沒有相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)員工是企業(yè)發(fā)展的基石，良好的基石更利于國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　二、平衡計分卡概述

　　平衡計分卡(BalancedScoreCard)是由卡普蘭和諾頓提出的，強調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長這四個各有側(cè)重又相互影響的業(yè)績評價指標(biāo)來溝通目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實現(xiàn)短期利益與長期利益、局部利益與整體利益的均衡。平衡計分卡使企業(yè)管理者從四個不同的維度來觀察企業(yè)：從客戶的角度來看待企業(yè);從企業(yè)內(nèi)部的角度審視企業(yè);從學(xué)習(xí)和成長的角度研究企業(yè);從財務(wù)的角度觀察企業(yè)(見上圖)。在國有企業(yè)中推行平衡計分卡，可以使企業(yè)管理者更好地審視企業(yè)，提供管理升級、改革創(chuàng)新的新思路。利用平衡計分卡可以構(gòu)建一套完整的業(yè)績評價指標(biāo)體系，實現(xiàn)對管理者、中層職工、普通職工的全方位考核，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供決策依據(jù)，更有利于科學(xué)有效管理企業(yè)，促進企業(yè)的長期發(fā)展。

　　三、業(yè)績評價指標(biāo)體系構(gòu)建原則

　　(一)堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，效率優(yōu)先的原則

　　國有企業(yè)管理必須從戰(zhàn)略角度出發(fā)，以長期發(fā)展的目光看待業(yè)績評價，要注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡，注重結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)間的均衡，注重長期利益與短期利益、整體利益與局部利益的關(guān)系。

　　(二)堅持公平、公正、公開的原則

　　公平、公正、公開是整個平衡計分卡實施過程的關(guān)鍵性原則，企業(yè)業(yè)績評價必須以客觀的事實為基礎(chǔ)，只有這樣才能公平、公正。在國有企業(yè)中要保持各部門的評價標(biāo)準(zhǔn)一致性，在評價時也要考慮歷史因素和市場的多變因素。

　　(三)堅持分層分類，逐層評價的原則

　　平衡計分卡業(yè)績評價強調(diào)的是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與集體、個人努力的承接，需要所有部門乃至員工的參與，員工的業(yè)績評價驅(qū)動著部門的業(yè)績評價，而部門的業(yè)績評價又驅(qū)動著公司的業(yè)績評價。因此，在設(shè)計業(yè)績評價指標(biāo)體系時，要將指標(biāo)層層分解到各部門及員工，最終形成相互聯(lián)系、相互支持的業(yè)績評價計劃體系。

　　四、全員業(yè)績評價指標(biāo)體系構(gòu)建

　　(一)總經(jīng)理業(yè)績評價指標(biāo)體系構(gòu)建

　　1.崗位分析總經(jīng)理作為公司的直接管理者，必須具備良好的管理能力和決策能力，能應(yīng)對臨時出現(xiàn)的各種問題;了解市場規(guī)律變化，善于制定不同的經(jīng)營策略;具備較強的內(nèi)部管理能力，能使管理決策貫徹執(zhí)行;能有效地運用公司內(nèi)部資源，實現(xiàn)公司利益最大化。2.業(yè)績評價指標(biāo)總經(jīng)理的業(yè)績應(yīng)該與公司總體業(yè)績相一致，對其進行業(yè)績評價必須將定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，從平衡計分卡的四個維度出發(fā)，確定各個維度的業(yè)績評價指標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)實際情況賦予相應(yīng)權(quán)重，具體參考內(nèi)容如表1所示。在財務(wù)維度上，總經(jīng)理的業(yè)績評價指標(biāo)既要有反映企業(yè)短期業(yè)績的凈利潤指標(biāo)，又要有反映企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的指標(biāo)經(jīng)濟附加值(EVA)。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度上，主要考核其決策和控制能力，組織的制度創(chuàng)新能力和員工的團隊協(xié)作精神。在客戶維度上，主要用產(chǎn)品的市場占有率指標(biāo)來考核。在學(xué)習(xí)與成長維度上，只有不斷的創(chuàng)新，通過人員培訓(xùn)、輪換、在職培訓(xùn)等多種形式提高人員素質(zhì)，建立起學(xué)習(xí)型組織，才能提高經(jīng)營效率，創(chuàng)造更多的財富。

　　(二)中層管理者業(yè)績評價指標(biāo)體系構(gòu)建

　　中層管理者指企業(yè)各部門的負(fù)責(zé)人，如辦公室主任、銷售經(jīng)理、財務(wù)部部長和人力資源部部長等。中層管理者在企業(yè)發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用，在企業(yè)中其上對總經(jīng)理，下對部門員工，是上擠下壓的角色，既要有較強的執(zhí)行力，又具有良好的開拓性，同時也要與各部門溝通協(xié)調(diào)，與各部門配合，發(fā)揮本部門的最大效益。本文以銷售經(jīng)理為典型對其業(yè)績評價指標(biāo)進行設(shè)計，其他中層管理者可參考設(shè)計。(1)崗位分析。首先，銷售經(jīng)理的主要職責(zé)是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略，進行客戶開發(fā)與管理，以完成企業(yè)的整體銷售目標(biāo)。其崗位特征具體表現(xiàn)在有強烈的事業(yè)心、責(zé)任感，善于社交;工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，注重調(diào)查研究，善于捕捉信息，勇于開拓，敢擔(dān)風(fēng)險，肯于負(fù)責(zé);作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、求實，以身作則，不謀私利;保守公司的商業(yè)秘密。其次，銷售經(jīng)理的工作更多地體現(xiàn)在協(xié)調(diào)與溝通方面。作為部門負(fù)責(zé)人，經(jīng)理是高層與普通職工之間的紐帶，要做好上傳下達(dá)，將公司的發(fā)展戰(zhàn)略及時下達(dá)給普通職工，同時將普通職工的建議上傳至公司高層。(2)業(yè)績評價指標(biāo)。銷售經(jīng)理主要負(fù)責(zé)本公司的銷售活動，因此銷售業(yè)績和市場占有情況是其主要的考核指標(biāo)，從平衡計分卡的四個維度出發(fā)，確定各個維度的業(yè)績評價指標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)實際情況賦予相應(yīng)權(quán)重，具體參考內(nèi)容如表2所示。

　　(三)一般員工業(yè)績評價指標(biāo)體系構(gòu)建

　　根據(jù)工作性質(zhì)和崗位職責(zé)的不同，可將一般員工分為一般管理崗位員工和一般操作執(zhí)行員工。一般管理崗位員工如辦公室人員、財務(wù)人員等，一般操作執(zhí)行員工如收款員，一線工人等。1.一般管理崗位員工業(yè)績評價指標(biāo)體系構(gòu)建(1)崗位分析。一般管理崗位員工的工作是為企業(yè)各項工作順利開展提供有力保障和支撐。其工作崗位具體要求：具有一定的政治思想水平，具有較強的組織紀(jì)律性;服從上級安排，有較強的大局意識。能夠按照職責(zé)權(quán)限和程序履行職責(zé);熟悉本職工作、管理知識和工作要求;有較強的寫作、語言表達(dá)和溝通協(xié)調(diào)能力;工作認(rèn)真，敢于負(fù)責(zé);工作要求嚴(yán)，效率高，群眾認(rèn)可，領(lǐng)導(dǎo)滿意。(2)業(yè)績評價指標(biāo)。對一般管理崗位員工進行業(yè)績考核可以從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等三個維度出發(fā)，確定各個維度的業(yè)績評價指標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)實際情況賦予相應(yīng)權(quán)重，具體參考內(nèi)容如表3所示。2.一般操作執(zhí)行員工作業(yè)績評價指標(biāo)體系構(gòu)建(1)崗位分析。一般操作執(zhí)行員工其工作的性質(zhì)要求他們熟悉本職工作，嚴(yán)格遵守公司的各項規(guī)章制度;有較強的組織紀(jì)律性，能夠很好地完成任務(wù);工作認(rèn)真，勤懇努力，服務(wù)熱情;遵守工作時間，必要時加班加點;工作效率高，客戶認(rèn)可，領(lǐng)導(dǎo)滿意;自律意識好，清正廉潔，品行端正。(2)業(yè)績評價指標(biāo)。對一般操作執(zhí)行員工進行業(yè)績考核可以從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等三個維度出發(fā)，確定各個維度的業(yè)績評價指標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)實際情況賦予相應(yīng)權(quán)重，具體參考內(nèi)容如表4所示。本文從平衡計分卡角度出發(fā)，立足于國有企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，將財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)相結(jié)合，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等四個維度，對總經(jīng)理、中層管理者、普通員工等不同層次不同級別的員工設(shè)計業(yè)績評價指標(biāo)體系，從指標(biāo)類別、指標(biāo)確定、指標(biāo)權(quán)重等多方面進行了詳細(xì)論述，希望能為國有企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系構(gòu)建提供參考借鑒。

　　參考文獻：

　　[1]羅伯特•卡普蘭，大衛(wèi)•諾頓.平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動[M].廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2003：499.

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　　閱讀期刊：工業(yè)經(jīng)濟論壇

　　《工業(yè)經(jīng)濟論壇》(雙月刊)創(chuàng)辦于2014年1月，是工業(yè)和信息化部主管、中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院主辦的國家級經(jīng)濟理論學(xué)術(shù)刊物，《工業(yè)經(jīng)濟論壇》主要面向工業(yè)和兩化融合領(lǐng)域的有關(guān)主管部門、工業(yè)企業(yè)、科研院所、高校的領(lǐng)導(dǎo)、專家、學(xué)者、科研人員和研究生