施工企業(yè)集團財務(wù)集中控制研究

　　隨著建筑施工企業(yè)市場競爭的日益激烈，施工企業(yè)集團經(jīng)濟業(yè)務(wù)的不斷增長，企業(yè)財務(wù)管理方面存在的問題也日漸突出，為了解決相關(guān)財務(wù)問題，實行施工企業(yè)集團財務(wù)集中控制相當(dāng)必要。文章首先分析我國施工企業(yè)集團財務(wù)控制方面存在的問題，接著對財務(wù)集中管控模式展開探索，最后提出在財務(wù)集中控制模式建立中需要注意的幾個問題。

　　《企業(yè)管理》(月刊)是由中國企業(yè)聯(lián)合會主辦的經(jīng)管類刊物。本刊以“全球視角，本土方案”為辦刊方向，堅持理論聯(lián)系中國社會實際，為管理者提供有價值的理論、知識、方法、經(jīng)驗。主要欄目：特別報道、管理批制、實務(wù)方法、新思維、案例分析、理論前沿、管理者、企業(yè)信息化。

　　一、施工企業(yè)集團財務(wù)控制方面存在的問題及原因分析

　　對施工企業(yè)集團財務(wù)控制方面存在的問題進行了解分析，找出問題的原因，才能夠為制定對策，加強財務(wù)集中控制，提高財務(wù)管理效益提供保障。

　　(一)施工企業(yè)集團資金集中困難

　　施工企業(yè)集團的資金較為分散，因下屬項目眾多，不好管理，項目在施工期容易各自為政，緊握資金，不愿將資金交到企業(yè)集團總部，這是因為項目施工建設(shè)期需要大量資金，若是將資金交由集團公司統(tǒng)一管理，就會使得項目上失去資金控制的靈活性，需要資金時還需向總部申請，費時費力，也就造成了項目部都不愿意將資金上繳，以各種理由推遲資金上交時間，或者不上交資金。這樣會導(dǎo)致企業(yè)集團各單位合計起來擁有資金量巨大，但實際可調(diào)配資金卻不多。為滿足企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)或業(yè)務(wù)擴張，甚至不得不需要向銀行借款，最終出現(xiàn)銀行存款、銀行貸款同時大額存在。

　　(二)施工企業(yè)集團資金監(jiān)管不到位

　　為實時監(jiān)控資金在項目上的動向，施工企業(yè)可能會實行項目財務(wù)總監(jiān)委派制，希望能夠以此加強對項目的監(jiān)管，但派駐的財務(wù)人員往往與項目存在諸多相同利益，立場就容易動搖;一些施工企業(yè)成立區(qū)域財務(wù)中心，但財務(wù)中心還是依附于項目，獨立性較弱，很難達到企業(yè)集團要求的強化執(zhí)行力與監(jiān)督職能，企業(yè)一方面希望區(qū)域財務(wù)中心能夠做好監(jiān)督工作，另一方面又希望區(qū)域財務(wù)中心能夠做好項目的服務(wù)者，這樣往往會導(dǎo)致事與愿違的后果;雖然一些企業(yè)對施工項目實行了嚴(yán)格的監(jiān)管措施，但對項目資金如果集中，集中多少沒有明確規(guī)定，使得項目的資金也就難以集中到子公司或者集中度參差不齊。

　　(三)盲目擴張導(dǎo)致資金嚴(yán)重不足

　　隨著建筑施工市場的競爭日益激烈，施工過程中墊資施工也越來越普遍，但建設(shè)單位資金不到位，工程款拖欠率一直居高不下，成為企業(yè)的 “通病”，干得越多，拖欠得越多，使得施工企業(yè)集團資金緊張，資金周轉(zhuǎn)不靈生產(chǎn)和發(fā)展受到了嚴(yán)重的制約。

　　二、施工企業(yè)集團財務(wù)集中控制模式探索

　　(一)財務(wù)集中控制的基本原則

　　1. 效益最大化原則

　　企業(yè)將利潤最大化做為要實現(xiàn)的目標(biāo)，因此財務(wù)集中控制也必須將實現(xiàn)企業(yè)效益最大化做為原則。一方面，企業(yè)的日常經(jīng)營活動過程是一個盈利的過程，也是一個成本開支的過程;另一方面，由于財務(wù)管理工作本身也需要成本，那么如果財務(wù)集中管理工作及財務(wù)集中控制體系的構(gòu)建等總成本超過財務(wù)集中控制所帶來的效益，這項工作也就失去了它本身應(yīng)有的意義。

　　2. 系統(tǒng)和重要性相統(tǒng)一原則

　　施工企業(yè)的財務(wù)管理工作是系統(tǒng)性問題，因此必須遵循系統(tǒng)性原則，也就是說施工企業(yè)集團內(nèi)部各層級、職能部門之間存在的相互合作與制衡關(guān)系，是人、財、物等各要素的有機結(jié)合。同時，施工企業(yè)的財務(wù)管理工作必須學(xué)會抓重點事項、重點工作、才能確保財務(wù)管理工作的順利開展。

　　3. 激勵性原則

　　財務(wù)集中控制實質(zhì)上是一種偏集權(quán)型管理，會在一定程度上剝奪企業(yè)項目部的財務(wù)開支權(quán)利，影響項目員工的工作積極性。因此，在實行財務(wù)集中控制時必須遵循激勵性原則，采取相關(guān)物質(zhì)性、精神性激勵措施激勵財務(wù)集中管理的工作人員，以提高員工工作的積極性。

　　(二)財務(wù)集中控制的主要內(nèi)容

　　1. 統(tǒng)一的企業(yè)財務(wù)制度

　　施工企業(yè)集團總部制定統(tǒng)一的、操作性強的、適用于整個公司的財務(wù)會計制度，對企業(yè)及項目部的財務(wù)進行審批程序規(guī)范等，企業(yè)集團能夠?qū)ο到y(tǒng)內(nèi)的財務(wù)數(shù)據(jù)隨時調(diào)取和監(jiān)控，確保財務(wù)制度、財務(wù)情況的上通下達，完善企業(yè)的財務(wù)制度。在企業(yè)統(tǒng)一財務(wù)制度的過程中，需要一支素質(zhì)良好的財務(wù)隊伍來運行，建立一套完善的財務(wù)工作人員管理辦法和制度，用以加強考核、明確職責(zé)。

　　2. 資金集中控制系統(tǒng)

　　資金集中控制是財務(wù)集中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主要包括現(xiàn)金、籌資以及投資管理工作。現(xiàn)金集中管控就是要通過資金集中控制系統(tǒng)，利用銀行賬戶管理統(tǒng)一管理企業(yè)上下包括下屬項目部的銀行賬戶，以規(guī)范賬戶的開設(shè)程序，企業(yè)內(nèi)部賬戶必須經(jīng)總部審批同意才能開設(shè)，嚴(yán)禁私設(shè)銀行賬戶并對外交易。

　　3. 財務(wù)預(yù)算集中管理

　　財務(wù)預(yù)算集中管理的目的是加強財務(wù)監(jiān)督，提高資金的使用效率。施工企業(yè)集團實行財務(wù)集中核算后，必須充分發(fā)揮預(yù)算的管控職能，做到事先預(yù)算、事先控制，是企業(yè)的效率提高與整合資源的目的。企業(yè)集團通過對分支機構(gòu)、下屬機構(gòu)、項目部的預(yù)算明晰企業(yè)上下的權(quán)責(zé)。在施工企業(yè)集團財務(wù)預(yù)算集中管理過程中，財務(wù)管理工作必須遵循系統(tǒng)性原則統(tǒng)籌規(guī)劃，遵循企業(yè)的整體目標(biāo)，編制財務(wù)預(yù)算計劃。同時還要將施工企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的重點放在工程建設(shè)項目的投標(biāo)預(yù)算、籌資預(yù)算、投資預(yù)算方面。

　　4. 財務(wù)內(nèi)部審計

　　施工企業(yè)集團為督促企業(yè)內(nèi)部及分支機構(gòu)、下屬機構(gòu)或項目部等遵循財務(wù)基本制度，履行基本職責(zé)等，需要進行財務(wù)內(nèi)部審計。施工企業(yè)集團的財務(wù)內(nèi)部審計應(yīng)當(dāng)只是接受企業(yè)最高決策層的指揮，獨立開展內(nèi)部審計工作。同時，企業(yè)必須注重加強財務(wù)集中審計隊伍的管理建設(shè)，給予審計人員必要的獨立地位，并建立良好的競爭機制，促進企業(yè)審計職能的發(fā)揮。

　　(三)財務(wù)集中控制管理模式的框架

　　根據(jù)施工企業(yè)集團財務(wù)集中控制的基本原則、主要內(nèi)容，管理模式的框架可以如下設(shè)置：在企業(yè)總部下屬設(shè)置各個職能部門，財務(wù)部下設(shè)置財務(wù)管理部、會計作業(yè)部、資金結(jié)算部、分支機構(gòu)的財務(wù)部門等，其中財務(wù)管理部由預(yù)算組、財務(wù)管理組組成;資金結(jié)算部由費用組、資金組、薪金組、業(yè)務(wù)資金組組成;會計作業(yè)部由核算組、單證組、報表組、稅務(wù)組、系統(tǒng)管理組組成;項目部或分支機構(gòu)的財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)人直接由總部委派，根據(jù)需要下設(shè)相關(guān)財務(wù)崗位。

　　在財務(wù)集中控制管理模式的組織框架下，預(yù)算必須先提交預(yù)算動支申請，由總部財務(wù)部門審核通過后才能進入報銷流程，將財務(wù)報銷審核的最終權(quán)限控制在企業(yè)總部，確保財務(wù)的相對集中管控。

　　三、施工企業(yè)集團財務(wù)集中控制需注意的事項

　　(一)集權(quán)有道，分權(quán)有序

　　集權(quán)和分權(quán)都是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。若是絕對集權(quán)，會導(dǎo)致武斷專行，若是絕對分權(quán)，會導(dǎo)致管理松散。因此，一定要掌握好集權(quán)與分權(quán)之間的度，才能確保企業(yè)活力發(fā)展。施工企業(yè)集團實行財務(wù)集中控制，加強財務(wù)的集權(quán)管理，指的是在分權(quán)、集權(quán)上更趨向于集權(quán)管理，但也并不是絕對集權(quán)，還是存在一定程度和范圍上的分權(quán)。

　　(二)重視人的作用

　　在企業(yè)內(nèi)實行任何管理制度，都必須高度重視人的因素。因為不管是業(yè)務(wù)流程，還是管理活動，都必須是由人來實施的。施工企業(yè)集團采用何種財務(wù)集中控制方式，與面對的人有很大關(guān)系，面對不同的人應(yīng)有不同的財務(wù)集中控制方式，在決定采取何種財務(wù)集中控制方式后，更需要注意對人的管理。財務(wù)集中控制實際上會在很大程度上剝奪企業(yè)分支機構(gòu)、子公司的權(quán)利，對他們的積極性必然會造成影響，因此在對人進行管理時，要注意保護分支機構(gòu)、子公司等負(fù)責(zé)人的積極性、主動性，將薪酬計劃與執(zhí)行財務(wù)集中控制結(jié)果相掛鉤，調(diào)動人員的積極性。

　　(三)避免重形式輕實質(zhì)

　　施工企業(yè)集團一般受各種因素影響，導(dǎo)致可能會存在國企普遍出現(xiàn)的“以會議落實會議，以文件落實文件”的形式，因此在財務(wù)集中控制體系建立過程中，應(yīng)當(dāng)將此因素充分考慮進去，少用空話套話，避免出現(xiàn)理論型財務(wù)集中控制體系框架，多增加實質(zhì)性控制要求，而且要注重體系的可操作性，結(jié)合單位員工的評價和績效考核，將企業(yè)集團、員工個人共贏作為實現(xiàn)目標(biāo)。

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